روش‌هایی برای مدیریت یک تیم پردردسر

بسیاری از صاحبان جدید کسب و کار برای ایجاد تغییر در کارمندان با مشکلات مدیریتی رو‌به‌رو هستند. خوشبختانه شیوه‌ای برای مدیریت این شرایط بدون دخالت دادن احساسات وجود دارد.

مارتین زویلینگ، مؤسس و مدیر شرکت Startup Professionals است. این شرکت، محصولات و خدماتی در اختیار مؤسسان استارتاپ‌ و صاحبان کسب و کار کوچک قرار می‌دهد. در این مطلب، زویلینگ از شیوه‌های درست مدیریت کسب و کارها برای مدیران جدید سخن می‌گوید. در ادامه با او همراه می‌شویم.

من به‌عنوان مشاور کارآفرینان و صاحبان کسب و کار جدید، مدت زمان زیادی صرف مشاهده‌ی سخت‌ترین چالش برای این اشخاص کردم؛ سخت‌ترین چالش پیش روی کارآفرینان و صاحبان کسب و کار جدید، مدیریت ایجاد تغییر افراد در یک تیم است. تجربه و آموزش مدیران تازه‌کار در این حوزه بسیار کم است. مدیریت درست تغییر در حیطه‌ی مورد نظر برای هر دو طرف با احساسات بسیاری همراه است. کار کردن به مدت طولانی در یک شرکت بزرگ، تجربیات بسیاری برای من به ارمغان آورده است.

خدمت من به این دسته از رهبران کسب و کار که با مدیریت افراد ناآشنا هستند، پیشنهاد راهی ساده برای درک شیوه‌ی مدیریت موقعیت‌ها در زمانی است که یک عضو تیم یا یک گزارش نیاز به ایجاد تغییرات دارد. پیشنهاداتی برای کمک کردن در این حوزه، در کتاب قدرت بخشیدن به قبیله خود به نگارش کریستین کومافورد وجود دارد؛ کریستین کومافورد، رهبر کسب و کار و مربی فرهنگی است و تجربه‌ی ۳۰ ساله‌ای در حرفه‌ی خود دارد.

او یک روش مشاوره‌ای هفت مرحله‌ای به نام چارچوب بازخورد را برای مدیریت شرایط دشوار معرفی می‌کند. در ادامه با این روش آشنا می‌شویم. تصور می‌کنم که بهره‌گیری از این روش، درک مثبت و مشترک برای ایجاد ارتباط میان مدیر و اعضای تیم در نیاز به تغییر و حل مشکل را تسهیل می‌کند.

۱. پیش از پرداختن به جزئیات، زمینه‌ی ایجاد تغییر را مهیا کنید

احساسات بیان‌نشده‌ی شما به‌عنوان مدیر یا هیئت رئیسه‌ی شرکت باعث می‌شوند که به حمله کردن به افراد در این موقعیت ترغیب شوید؛ انجام این عمل باعث می‌شود که اعضای شرکت، حالت تدافعی به خود بگیرند. به‌جای این‌ کار، باید با شرح خلاصه‌ای از اهداف و مقاصدتان در نقش مدیریتی و بیان اهمیت پیروی از یک برنامه‌ی گروهی برای تغییر موضع شروع کنید.

۲. نمونه‌ی داده‌ها و رفتار مشاهده‌شده را به‌طور مستقیم اعلام کنید

رفتار مورد تغییر را تنها پس از انجام این مرحله باید توصیف و نمونه‌های مشخص خود را فراهم کنید؛ به این طریق، اعضای تیم خواهند توانست به سناریوهای گفته‌شده قدم بگذارند. از هر گونه منبع شایعه یا ناشناس دوری کنید؛ چرا که این منابع، به‌طور کامل دقیق نیستند و به ایجاد مباحث احساسی دامن می‌زنند.

۳. تأثیر ایجاد تغییر روی پروژه و افراد دیگر را مشخص کنید

نمونه‌ها ممکن است شامل مثال‌هایی در مورد رد کردن مهلت تعیین‌شده‌ی کاری توسط اعضای تیم باشند؛ این موارد باعث می‌شوند که ارائه‌ی یک پروژه به تأخیر بیفتد یا پاسخ‌های ضعیفی به مشتری داده شود. این دسته کارها در نهایت منجر به رکود در کسب و کار و صدمه به شرکت می‌شوند. اعتبار کارمندان شرکت نیز زیر سؤال می‌رود. مدیر باید حتی به‌طور غیر علنی، تغییر مورد نیاز را اعمال کند.

۴. گرفتن تصدیق وجود مشکل و اجرای آن در میان کارمندان الزامی است

تا زمانی‌که اعضای تیم نپذیرند مشکلی در نحوه‌ی کار یا رفتار آن‌ها وجود دارد و این مشکل باید متوقف شود، هیچ پیشرفتی حاصل نمی‌شود. اگر هنوز نتوانسته‌اید به توافق بر سر این مسئله برسید، باید به مرحله‌ی اول برگردید. پیش از این‌که کارمندان در پیدا کردن یک راه‌ حل مشارکت کنند، باید به درکی مشترک در این زمینه برسید.

۵. به همراهی هم، یک برنامه برای مدت‌زمان مشخص طراحی کنید

پیشنهاد من، تعیین مدت‌زمان ۳۰ تا ۹۰ روزه‌ای است. شما موافقت می‌کنید که طی این زمان به‌صورت هفتگی با کارمندان ملاقات کنید و میزان پیشرفت را رصد کنید. برنامه را به‌لحاظ مواردی که باید در نظر بگیرید و زمان دستیابی به نتیجه دلخواه، به‌صورت ویژه‌ طراحی کنید. پیامدهای تغییر ندادن موضع را (پیامدهایی مانند اخراج از کار یا تنزل رتبه) به‌صورت روشن اعلام کنید.

۶. در این مرحله بررسی کنید که آیا درکی صورت گرفته است یا خیر

خیلی واضح اطمینان حاصل کنید که دستیابی به راه‌ حلی مثبت، قابل حصول و مطلوب است؛ رسیدن به این اطمینان، پیامدها را بی‌اهمیت می‌کند. در اغلب اوقات متوجه می‌شدم که اعضای تیم، درک درستی از نیاز به تغییر ندارند یا نمی‌دانند چرا جزئیاتی که مدیر مایل به تغییر آن‌ها در تیم و در کسب و کار است، برای پیشرفت شرکت با اهمیت هستند.

۷. گذراندن مراحل کوچک و رویدادهای مهم را به‌صورت مشترک جشن بگیرید

برنامه را اجرا کنید و سپس به‌ دنبال هر فرصتی برای تقدیر و پاداش دادن در جریان پیشرفت باشید؛ کمتر روی شکست‌ها تمرکز کنید. اطمینان حاصل کنید که تمامی افرادی که تغییر در نحوه‌ی کار یا رفتار خود داده‌اند نیز متوجه تغییر ایجادشده بشوند. بازخورد خطابی باید به‌وسیله‌ی تقدیم یک خلاصه‌ی کتبی هفتگی به کارمند مربوطه ابلاغ شود و به این شکل، از غافلگیری‌های بعدی پیشگیری شود.

اگر تصور می‌کنید که عمل به تمام موارد بالا نیازمند تلاش زیادی است، حق با شما است. اما به‌خاطر داشته باشید که عمل به آن‌ها، مهم‌ترین کاری است که برای پیشرفت کسب و کار و همچنین اعضای تیم خود انجام می‌دهید.

سلامت و موفقیت کسب و کار، تماما به سلامت و بهره‌وری تیمتان بستگی دارد. مدیریت محصول و عمل به روش‌های ذکرشده تنها نیمی یا حتی کمتر از این میزان از مجموع وظایف یک کارآفرین را تشکیل می‌دهند. وظیفه‌ی دیگر او، تشکیل تیم است. مسلما انجام این وظیفه در حالتی که افراد مناسب را استخدام می‌کنید و سپس پرورش دهید، بسیار ساده‌تر است؛ با این‌کار در همان ابتدای امر، احتمال پیش‌آمد چنین شرایطی را به حداقل می‌رسانید. در مواقع سخت نیاز به یک تیم انعطاف‌پذیر است. شناخت قدم‌هایی برای حفظ یک تیم دارای هشیاری عاطفی برای سازگاری با تغییرات بازار و دریافت بازخورد مشتری بسیار بااهمیت است. البته تمام این موارد با توانایی خود فرد به‌عنوان رهبر کسب و کار برای تغییر آغاز می‌شود.