چگونه بدون آنکه اخراج شوید به رئیس خود پیشنهادات سازنده بدهید

یک داستان و چند نکته آموزنده برای آنکه بدانیم چطور می‌توانیم به مدیران ارشد و همکاران خود بازخوردهایی ارائه دهیم که به بهبود عملکرد بیانجامد.

مطلبی که در ادامه می‌خوانید، به‌صورت داستانی از زبان شون لینچ نقل شده است:

یک روز معمول کاری بود و من به‌عنوان یک مربی پرواز به محل کارم می‌رفتم. برنامه‌ی پروازی‌ام را بررسی کردم و متوجه شدم که خلبان کمکی من قرار است ژنرال خودم باشد.

من از این موضوع خیلی هیجان‌زده نشدم. تا آن روز هرگز با یک ژنرال پرواز نکرده بودم و دلم نمی‌خواست وارد اتاقک خلبانی شوم و احساس کنم هر حرکتی که می‌کنم مورد نقد و سرزنش قرار می‌گیرد. آیا مدیر ارشد سازمان شما می‌تواند هرروز روی کار شما سایه بیندازد؟ این کار کمی دلسردکننده و تا حدودی باعث عصبانیت است، اما بر خلاف ترسی که بسیاری دارند، برای من درس خوبی شد و از بازخورد دادن به مدیر ارشد یک تجربه عالی به دست آوردم.

مکالمه دشوار من با ژنرال

ژنرال مانند من یک خلبان جنگنده بود، فقط کمی مسن‌تر و باتجربه‌تر. به نظرم رسید اگر من جای او بودم دلم می‌خواست مانند همه خلبان‌های دیگر با من برخورد شود. بنابراین وقتی رسید، برنامه و خلاصه عملیات را برایش همان‌طور که معمولا برای بقیه توضیح می‌دادم، شرح دادم.

بعد از پرواز، از کارایی و عملکرد تیم، اطلاعاتی کسب کردیم. وقتی به‌جایی رسیدیم که من باید درباره عملکرد ژنرال بازخورد ارائه می‌دادم، درباره این‌که مستقیم نظرم را بیان کنم دچار تردید شدم. راستش او کمی مسن بود. هرگز در زمانی که در کابین پرواز بودیم در کنار او احساس ناامنی نکردم؛ اما می‌دانستم که اگر قرار بود با او دوباره پرواز کنم باید از او درخواست می‌کردم که مهارت‌های هدایت و کنترل هواپیمایش را بهبود ببخشد.

برای بیان کردن بازخورد به راه‌های مختلفی که وجود داشت فکر کردم. می‌توانستم آن را طوری بیان کنم که انگار موضوع چندان مهمی هم نبوده است یا می‌توانستم یک نظر خوب بگویم و یک نقد سازنده و باز هم یک نظر خوب دیگر برای حسن ختام.

اما بعد فکر کردم که سرسری گرفتن بازخورد، کمک بزرگی به او هم نخواهد کرد. او برای آنکه بهبود پیدا کند به شنیدن حقیقت، آن‌هم به‌طور مستقیم نیاز داشت. مستقیم در چشمانش نگاه کردم و آنچه دیده بودم، بیان کردم. به برخی لحظات خاص که نیاز به بهبود داشتند اشاره کردم. سپس منتظر واکنش او باقی ماندم.

بر خلاف انتظار من، اولین واژه‌هایی که از زبانش خارج شد برای بیان تشکر بود. سپس درباره ایده‌هایی که به بهبود او کمک کند سؤالات دیگری پرسید. بعد از آنکه احساس و تمایلش برای بهتر شدن را بیان کرد، داستان‌هایی درباره پروازها در هواپیماهای مختلف گفت و این‌ را که چگونه عملیات پرواز رشد داده شده است شرح داد. من و سایر همکارانم سایر روز به داستان‌هایی که او تعریف می‌کرد گوش دادیم و در پایان روز درحالی‌که درس‌هایی یاد گرفته بودیم و با اعتماد بیشتر نسبت به یکدیگر از محل کار خود خارج شدیم.

می‌دانم که احتمالا شما با خودتان می‌گویید «امکان ندارد من نزد مدیران ارشد سازمانم بروم و به آن‌ها بگویم که برای بهتر شدن چه کارهایی باید انجام دهند.» و من هم هنوز این را به شما پیشنهاد نمی‌کنم. ابتدا با هم‌گروهی‌ها و همکارهایتان شروع کنید؛ کسانی که هرروز با آن‌ها کار می‌کنید. وقتی به همکارانتان درباره کارشان بازخوردهایی بدهید که الهام‌بخش رشد آن‌ها باشد، می‌توانید حس اعتماد و بازدهی تیمی را افزایش دهید.

برای آنکه بتوانید به اعتبار بیشتری میان همکاران خودتان دست پیدا کنید تا مکالمات ساده برای بهبود شرایط کاری را فراهم کنید، به این چند نکته توجه کنید:

خودتان را حذف کنید

آنچه می‌خواهید بیان کنید مربوط به خودتان یا روشی که شما کاری را انجام می‌دهید یا کارایی شما نیست. بازخورد درباره شخص دیگر است و این‌که آن‌ها چطور می‌توانند پیشرفت کنند.

در بهترین سازمان‌ها، مکالمه بر اساس احساس مسئولیت، بخشی از ذرات تشکیل‌دهنده سازمان به شمار می‌روند؛ یعنی حضورشان تا این اندازه حیاتی است. صحبت از شخص نیست، مسئله کارآمدی و بهبود عملکرد است. وقتی بین دو همکار مشکلاتی وجود داشته باشد، آن‌ها تنها درباره انتظاراتی که از قلم افتاده‌اند و کارهایی که باید برای رفع مشکل انجام داد، صحبت می‌کنند. جنجال بر پا نمی‌کنند و اوضاع را از آنچه هست خراب‌تر نمی‌کنند. مکالمه‌های کوتاه همراه با نکته‌هایی مؤثر. سپس هر شخصی می‌تواند به سر کارش برگردد و برای بهبود تلاش و تمرکز کند.

به بازخورد به‌عنوان یک هدیه نگاه کنید

شما به دیگران اطلاعاتی پیشنهاد می‌دهید که به بهتر شدن آن‌ها کمک می‌کند. اگر این اطلاعات را به‌طور مؤثر انتقال دهید، بازخورد شما همچون یک هدیه است و دریافت‌کننده با آغوش باز از آن استقبال خواهد کرد.

برای افراد بسیاری دریافت بازخوردهایی که درباره عملکردشان دریافت می‌کنند، دشوار است. در عین حال بیان چنین بازخوردهایی نیز آسان به نظر نمی‌رسد. آن‌ها می‌پرسند «یعنی به همکارم بگویم کجای کار خراب کرده است؟ اما من که مدیر او نیستم!» درحالی‌که این نکته درست به نظر می‌رسد اگر از آن‌ها پرسیده شود که «فرض کن شرایط برعکس باشد و شما ضعفی در عملکردتان داشته باشید ترجیح می‌دهید که مدیرتان مستقیم آن را به شما گوشزد کند یا کسی که با او کار می‌کنید؟» معمولا پاسخ به این سؤال روشن و واضح است.

راهنما و مثال‌هایی ارائه کنید

هیچ چیزی دلسردکننده‌تر از دریافت بازخوردهای نامفهوم نیست. اگر به کسی بازخوردی ارائه می‌دهید، سعی کنید به شرایطی که شخص می‌تواند آن را بهبود بخشد یا از پیشنهاد شما استفاده مفید ببرد فکر کنید و این مثال‌ها و پیشنهادات خود را به‌طور واضح بیان کنید.

مثلا شاید یکی از همکاران شما همیشه دیر به سر کار می‌رسد و در نتیجه برخی کارهایی که با او در ارتباط است با تأخیر مواجه می‌شود. به‌جای آنکه انتقادها و نارضایتی خود از این شرایط را توی صورت او پرت کنید، چند راهکار عملی و سازنده ارائه دهید تا بتوانند به‌موقع به محل کار خود برسند. اگر دلیل این تأخیرها کمبود انگیزه است به آن‌ها انگیزه‌های کافی برای به‌موقع سرکار آمدن بدهید؛ مثلا آن‌ها را مسئول یک پروژه کنید یا از آن‌ها برای صحبت در یک جلسه دعوت کنید.

شاید این نحوه حل مسئله در سازمان شما کارآمد نباشد یا حتی نتیجه برعکس بدهد. شاید شما در سازمانی کاری می‌کنید که احساس مسئولیت در کسی وجود ندارد یا سازمان شما استاندارهایی دارد اما کسی آن‌ها را دنبال نمی‌کند. یا شاید در سازمانی کار می‌کنید که مدیران تنها کسانی هستند که در قبال اعضای تیم مسئولیت دارند. در نتیجه همکار شما نمی‌تواند هیچ بازخوردی را از سمت شما بپذیرد. در این شرایط ممکن است بازخورد دادن دشوار باشد و حتی گاهی نتیجه منفی در عملکرد داشته باشد. در شرایطی که دو همکار با هم به مشکل برخورد کنند، مدیران استانداردها و انتظارات سازمانی را با همه مطرح می‌کنند و امیدوارند که آن دو فرد نیز بتوانند با این روند اوضاع روابط خود را بهبود بخشند.