شایع‌ترین سبک رهبری مخرب سازمانی

آقای الف کارمند جوانی است که می‌گوید مدیر فعلی او، بدترین رئیسی است که تابه‌حال داشته. این رئیس همیشه بازخوردی یکسان به او ارائه می‌داد: «کارت عالی بود.» درحالی‌که هردوی آن‌ها می‌دانستند این حرف واقعیت ندارد. سازمان در آشفتگی کامل به سر می‌برد، کارمندان زیادی کار خود را رها می‌کردند و مشتریان از خدمات دریافتی راضی نبودند. آقای الف همه‌ی تلاش خود را به کار می‌گرفت؛ ولی به حمایت بیشتر و بازخورد واقعی‌تری نیاز داشت. او به رهبری نیاز داشت که در دسترس باشد و در مواقع لزوم، او را راهنمایی کند. به عقیده‌ی آقای الف، ستایش و تحسین این رئیس، سطحی و کلیشه‌ای و بدون کاربرد بود.

سال‌ها است که محققان در مورد انحرافات مدیریتی، که سمت تاریک مدیریت نیز خوانده می‌شود، نظریات مختلفی ارائه داده‌اند. به‌طور کلی ویژگی‌های مدیران بد، در سه گروه دسته‌بندی می‌شود:

• رفتارهای دورکننده یا دافع: رفتارهای بیش‌ازحد احساسی مدیر، ارتباطات تیم را کاهش، شک و تردید را افزایش و بی‌اعتمادی را گسترش می‌دهد.
• رفتارهای ضدیت‌گرا: مدیر، خود را قدرتمندترین فرد گروه می‌داند و بیش‌ازحد به کارمندان دستور می‌دهد، آن‌ها را کنترل می‌کند و می‌خواهد مقام خود را بالاتر ببرد.
• رفتارهای همراهی‌کننده: مدیر بیش‌ازحد شیرین صحبت می‌کند و خودش را با گروه همسو نشان می‌دهد و مخالف هرگونه ایده‌ای است که وضعیت فعلی را زیر سؤال می‌برد.

رسانه‌های مشهور هرروز اخبار جدیدی از این مدیران بد (چه در دولت و چه در سازمان‌ها، دانشگاه‌ها یا کسب‌وکارها) منتشر می‌کنند. بااین‌حال آنچه آقای الف شرح می‌داد، احتمالاً بدتر از یک مدیر بی‌کفایت بود. او رفتارهای مصداق بارز بدرفتاری نشان نمی‌داد، سخنان ناخوشایندی به زبان نمی‌آورد یا یک انسان خودشیفته و اجتماع ستیز نبود؛ اما تنها نام رهبر را با خود یدک می‌کشید. نقش او رهبری شرکت بود اما هرگز این وظیفه را اجرا نمی‌کرد. در حقیقت آقای الف در حال تجربه‌ی «رهبر غایب» بود و متأسفانه کارمندان زیادی با این مشکل مواجه هستند. امروزه کمتر مقاله‌ای می‌بینیم که این معضل را بررسی کرده باشد؛ اما تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری غایب، شایع‌ترین شکل رهبری ناشایسته و بی‌کفایت است.

رهبران غایب، افرادی هستند که نقش رهبری را به عهده‌ دارند اما به لحاظ روان‌شناختی، از این مسئله غافل‌اند. آن‌ها از اینکه به مقام مدیریت ارتقاء یافته‌اند خوشحالند و از مزایای آن لذت می‌برند، اما همکاری هدفمندی با تیم خود ندارند. رهبران غایب مصداق مفهوم «درآمد ناشی از اجاره» در علم اقتصاد هستند: آن‌ها بدون اینکه ارزشی به یک سازمان اضافه کنند، از مزایا و ارزش آن سازمان بهره‌مند می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سبک مدیریتی آن‌ها زیرمجموعه‌ای از سبک «عدم دخالت» محسوب می‌شود؛ ولی دستاورد آن ویرانی است.

کار کردن برای رئیسی که به شما اجازه می‌دهد آن‌طور که خوشحال‌ترید عمل کنید، شاید ایده‌آل به نظر برسد. مخصوصاً اگر پیش‌ازاین همکاری با یک رئیس آزاردهنده را تجربه کرده باشید. بااین‌حال یک نظرسنجی سالیانه از بین هزار کارمند نشان می‌داد هشت مورد از ۹ شکایتی از مدیران وجود داشت، در مورد رهبران غایب بود. درواقع کارمندان نگران کارهایی بودند که رهبر تیم انجام نمی‌داد. واضح است که از دید کارمندان، رهبری غایب یک معضل جدی به شمار می‌رود و حتی از سایر گروه‌های رهبران بی‌کفایت نیز نامطلوب‌تر است.

تحقیقات نشان می‌دهند که نادیده گرفته شدن توسط رئیس، آثار بسیار ویران‌کننده‌تری نسبت به بدرفتاری‌های بارز دارد. تأثیر رهبری غایب بر رضایت شغلی، عمیق‌تر از رهبری سازنده یا رهبری مخرب است. رهبری سازنده رضایت شغلی را به‌سرعت بهبود می‌دهد؛ اما به‌تدریج عادی می‌شود و واریانس آن کاهش پیدا می‌کند. از طرف دیگر، رهبری مخرب بلافاصله رضایت شغلی را پایین می‌آورد؛ اما حدوداً بعد از ۶ ماه دوباره به سطح عادی‌تری برمی‌گردد. در مقابل رهبری غایب آثار خود را دیرتر نشان می‌دهد؛ ولی رضایت شغلی کارمندان را حداقل به مدت دو سال متزلزل می‌کند. علت این امر، نتایج و پیامدهای منفی این سبک رهبری برای کارمندان است، نظیر ابهام در درک وظایف و مسئولیت‌ها، شکایت و نارضایتی از محیط ناسالم اداری و افزایش بی‌مبالاتی از طرف سایر اعضای تیم. رهبری غایب باعث می‌شود استرس کارمندان افزایش پیدا کند، معضلی که در طول زمان به بدبینی و تخلیه‌ی انرژی آن‌ها منجر می‌شود و به‌ تبع آن، سودآوری سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

با توجه به این حقایق، متوجه می‌شویم که رهبری غایب آثار بسیار ویران‌کننده‌ای دارد. پس چرا در ادبیات کسب‌وکار به این جریان اشاره‌ی زیادی نمی‌شود؟

موضوع این است که اغلب سازمان‌ها با رهبری غایب برخورد شدیدی نمی‌کنند، زیرا هم‌زمان با رهبران دیگری روبرو هستند که بدرفتاری‌های آشکاری را از خود بروز می‌دهند. ازآنجاکه رهبران غایب، برخلاف قوانین عمل نمی‌کنند، تشخیص تأثیرات منفی آن‌ها بر سازمان به‌راحتی قابل‌ تشخیص نیست و حتی زمانی که تشخیص داده می‌شود، به‌عنوان موضوعی کم‌اهمیت مطرح می‌شود. به‌این‌ترتیب رهبران غایب، قاتلان مخفی سازمان هستند.

رهبران غایب رگ‌های حیات و سرزندگی سازمان را مسدود می‌کنند، مانع از پیشرفت و پویایی کارمندان مستعد می‌شوند و بهره‌وری تیم را کاهش می‌دهند. این رهبران به‌ندرت خودشان را وارد درگیری‌های درون تیمی می‌کنند و مسائل و اختلافات اخلاقی سازمان را حل‌نشده باقی می‌گذارند. به همین دلیل آثار سوءمدیریتی آن‌ها در طول زمان تجمیع پیدا می‌کند و قابل‌کنترل نیست.

اگر سازمان شما از معدود شرکت‌هایی است که از روش‌های ارزیابی و ارتقاأ مؤثر کارکنان استفاده می‌کند، ممکن است بتوانید رهبران سازنده و مخرب را شناسایی کنید. حتی اگر شرکت شما در شناخت استعدادها عالی عمل نمی‌کند، بازهم برخی از نتایج قابل پیش‌بینی سازمانی نشانگر حضور این رهبران در محیط کار است. رهبر سازنده تعامل و بهره‌وری تیم را بالا می‌برد؛ درحالی‌که رهبر مخرب، باعث کاهش تعامل و بهره‌وری تیم می‌شود. بااین‌حال به‌احتمال‌ زیاد شرکت شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر است، زیرا رفتار آن‌ها زیاد جلب‌ توجه نمی‌کند و تأثیرات منفی آن‌ها، به‌آرامی و پنهانی به سازمان آسیب می‌رساند.

امروزه رقابت شرکت‌ها بر سر جذب و حفظ کارمندان برتر، بسیار شدید است. شرکت‌هایی در این رقابت پیروز می‌شوند که از رهبران بهتری بهره‌مندند. بنابراین توصیه می‌کنیم جایگاه‌های مدیریتی شرکت را دوباره بررسی کنید و راه‌ حلی برای معضل رهبران غایب بیابید.