چرا شرکت‌های B2B در قیمت‌گذاری‌های خود ناموفق عمل می‌کنند

تحقیقات جدید با بررسی ۱۷۰۰ کسب‌وکار B2B، رایج‌ترین اشتباهات قیمت‌گذاری را تحلیل می‌کند و بهترین راهکارهای اجتناب از این اشتباهات را به اشتراک می‌گذارد.

روش‌های ضعیف قیمت‌گذاری، تبعات پنهان اما شدیداً آسیب‌زننده‌ای به دنبال دارند. آن‌ها اقتصاد یک شرکت را ویران می‌کنند، اما ممکن است تا سال‌های سال، هیچ‌کس متوجه نشود که این ضرر از کجا ناشی می‌شود. یک تولیدکننده‌ی بزرگ صنعتی را در نظر بگیرید که با چالش حاشیه‌ی سود پایین مواجه است، چه نسبت به سایر رقبا و چه نسبت به عملکرد سابق خود. این موضوع نشان‌دهنده‌ی عدم انطباق اهداف فروش و استراتژی‌های قیمت‌گذاری است. تولیدکننده، میزان پاداش نمایندگی‌های فروش را صرفاً بر اساس درآمدی که تولید می‌کنند، تعیین می‌کند. به همین دلیل نمایندگی‌ها انگیزه‌ی زیادی برای تغییر استراتژی‌های قیمت‌گذاری خود ندارند و ترجیح می‌دهند در عوض، تعداد معاملات را (هرچند با حاشیه‌ی سود پایین) افزایش دهند.

بسیاری از کسب‌وکارهای B2B نیز مانند این تولیدکننده، می‌توانند شرایط خود را با تصحیح قیمت‌گذاری بهبود دهند. شرکت Bain & Company به‌منظور کمک به این کسب‌وکارها در درک قابلیت‌های قیمت‌گذاری، تحقیقاتی را  آغاز کرد و طی آن نحوه‌ی عملکرد رهبران فروش، معاونان قیمت‌گذاری، مدیران اجرایی و مدیران بازاریابی ۱۷۰۰ شرکت B2B را بررسی کرد.

تقریباً ۸۵ درصد از مدیران شرکت‌های مذکور، معتقد بودند که تصمیمات قیمت‌گذاری آن‌ها قابل‌بهبود است. مهم‌ترین حوزه‌هایی که تغییر یا اصلاح آن‌ها، بازدهی شرکت‌ها را افزایش می‌دهد عبارت‌اند از: ساختار قیمت و تخفیف، مشوق‌های فروش، استفاده از ابزارهای ردیابی، ساختار تیم‌ها و انجمن‌های قیمت‌گذاری متقابل

رهبران قیمت‌گذاری، چه عملکرد متفاوتی دارند؟

کارشناسان و محققان به‌منظور پیدا کردن مهم‌ترین قابلیت‌های قیمت‌گذاری، زیرمجموعه‌ای از شرکت‌های با کارایی بالا را مورد بررسی قرار دادند. این شرکت‌ها عمدتاً به خاطر سهم بالای بازار، تصمیم‌گیری‌های قیمت‌گذاری عالی و همچنین اجرای منظم طرح‌های افزایش قیمت مشهور بودند. گرچه استراتژی‌های مختلف قیمت‌گذاری بسته به شرایط، اثربخشی متفاوتی دارند؛ اما آنالیزها نشان می‌داد که شرکت‌های موفق در سه زمینه برتر از سایرین عمل می‌کنند. این شرکت‌ها:

• در سطح محصولات و مشتریان فردی، قیمت‌گذاری مناسبی داشتند.
• فروشندگان را نسبت به  استراتژی‌های قیمت‌گذاری باانگیزه نگه می‌داشتند و از ترکیبی از حقوق ثابت و پورسانت استفاده می‌کردند.
• با برگزاری دوره‌های آموزشی و فراهم کردن ابزارهای مناسب، روی توسعه‌ی کارایی تیم‌های فروش سرمایه‌گذاری می‌کردند.

طبق آمار ۷۸ درصد از شرکت‌های موفق از هر سه ویژگی فوق برخوردار بودند، درحالی‌که تنها ۱۸ درصد از شرکت‌ها از مزایای هیچ‌یک از این قابلیت‌ها بهره نمی‌گرفتند. حالا بررسی می‌کنیم که چرا این سه حوزه، کارایی قیمت‌گذاری را تا حد زیادی تحت تأثیر قرار می‌دهند:

قیمت‌گذاری متوسط، همیشه اشتباه است

قیمت‌گذاری یکسان برای تمام مشتریان، درواقع برای هیچ‌کس هزینه‌ی مناسبی محسوب نمی‌شود. بااین‌حال اغلب مدیران فروش تصدیق می‌کنند که توانایی و مهارت زیادی در تعیین قیمت، به‌ویژه در سطح مشتری و معاملات انفرادی، ندارند یا حتی نمی‌دانند که از معاملات تکمیل‌شده، چه حاشیه‌ی سودی به دست می‌آورند.

در مقابل شرکت‌های پیشرفته برای هر ترکیب از «مشتری و محصول»، قیمت‌های خاص و متفاوتی در نظر می‌گیرند، به‌طوری‌که همیشه در حال ماکزیمم کردن سود نهایی خود هستند. آن‌ها از داده‌ها و اطلاعات کسب‌وکار استفاده می‌کنند تا سه متغیر مهم قیمت‌گذاری هدف را بیابند:

• هر مشتری کدام ویژگی‌های محصول/ خدمات را مهم می‌داند و برای این ویژگی‌های چه ارزشی را در نظر می‌گیرد
• محصولات جایگزین و سطح رقابتی بودن صنعت
• سودآوری واقعی معاملات پس از کسر تخفیفات، هزینه‌ی حمل‌ونقل، هزینه‌ی انبارداری و شرایط ذکرشده در قرارداد

برای مثال، یک تولیدکننده‌ی آمریکای شمالی که سود نهایی خود را شدیداً وابسته به قیمت‌گذاری مواد خام می‌دانست، به علت در پیش گرفتن رویکردهای نامنظمی در تعیین قیمت، با ضرر مواجه شده بود. آن‌ها سعی کردند با بررسی هزینه‌های خود در سطح مشتریان و محصولات، نرخ سودآوری واقعی را بیابند. ارزیابی‌های دقیق نشان می‌داد که آن‌ها در بسیاری از موارد، قیمت نهایی را بسیار پایین اعلام کرده بودند. با این تشخیص، اقدامات لازم برای افزایش قیمت را به‌ویژه در مذاکرات بعدی با مشتریان در دستور کار خود قراردادند و موفق شدند نرخ سود نهایی را از همین کانال، چهار درصد افزایش دهند. از طرف دیگر شرکت یک مدیر اجرایی را مسئول بررسی فرصت‌های سودآور، تعیین موقعیت و ردیابی آثار هر افزایش قیمت کرد. نتیجه؟ شرکت موفق شد درآمد خود را صرف‌نظر از مالیات، استهلاک و سود سهام، هفت درصد افزایش دهد.

عوامل انگیزشی نادرست بهترین استراتژی‌های قیمت‌گذاری را نابود می‌کنند

اغلب اوقات مدیران از نمایندگی‌های فروش انتقاد می‌کنند که چرا یک معامله را از دست داده‌اند، ولی به‌ندرت یک نمایندگی بابت قیمت‌گذاری پایین مورد بازخواست قرار می‌گیرد. به همین دلیل فروشندگان حاضرند برای کسب قراردادهای بیشتر، قیمت را تا حداقل سطح مجاز پایین بیاورند.

راه‌حل این مشکل، مطابقت دادن حقوق و پاداش با اهداف استراتژیک است. بهتر است در برنامه‌های تشویقی، این اصول را رعایت کنید:

• اهداف را به‌طور واضح مشخص کنید. به‌عنوان‌مثال افزایش درآمد یا سود کسب‌شده. به‌علاوه رفتارهایی که به این اهداف منجر می‌شوند را اعلام کنید.
• به نمایندگی‌های فروش یا فروشندگان کمک کنید برنامه را به‌خوبی درک کنند. آن‌ها باید ساختار قیمت‌گذاری و محاسبات را یاد بگیرند، چراکه در این صورت پیشرفت خود را معنادارتر می‌بینند و انگیزه‌ی بیشتری پیدا می‌کنند.
• پروسه‌های پاداش‌دهی شفافی داشته باشید. اجازه دهید فروشندگان به‌روشنی تأثیر قیمت معاملات را روی حقوق و پاداش خود ببینند.
• به‌طور مرتب نتایج کار را پیگیری کنید و مناطقی را که فروشندگان ممکن است سیستم را نادیده بگیرند، علامت‌گذاری کنید.

به مثال قبل، یعنی تولیدکننده‌ی محصولات صنعتی بازمی‌گردیم. این شرکت همچنین در راستای بازگرداندن تعادل سود و درآمد، برنامه‌های تشویقی خود را موردبازنگری قرار داد و سیستمی را توسعه داد که در آن حق کمیسیون هر معامله به‌طور واضح محاسبه می‌شد. به‌عنوان‌مثال نمایندگی فروش می‌دانست که اگر درآمد شرکت را دو هزار دلار افزایش دهد، هفت‌صد دلار به دست می‌آورد. این تغییرات باعث شد قیمت محصولات حدود هفت درصد افزایش پیدا کند، که معادل با افزایش یک‌درصدی سود خالص نهایی بود.

سرمایه‌گذاری روی آموزش و ابزارها، بازگشت خوبی خواهد داشت

شرکت‌های موفق، فروشندگان و استراتژیست‌های خود را در حوزه‌ی قیمت‌گذاری، به‌خوبی آموزش می‌دهند. متأسفانه این امر در سازمان‌های B2B، متداول نیست. علاوه بر این شرکت‌ها می‌توانند روی ابزارهای نرم‌افزاری آنالیز قیمت، که سوابق تاریخی معاملات را ارزیابی می‌کنند، سرمایه‌گذاری کنند و بدین‌وسیله، امکانات موردنیاز نمایندگی‌های فروش، برای عملکرد دقیق و بهینه را فراهم آورند.

ارزش قابلیت‌های فوق را در یک شرکت تولیدکننده تخصصی مواد شیمی، که از حاشیه‌ی سود بسیار پایینی برخوردار بود مشاهده می‌کنیم. این شرکت صدها محصول مختلف تولید می‌کرد که هرکدام، رقبا، جایگزین‌ها و مشتریان متفاوتی داشتند.

کارکنان بخش محصول و فروش، قاعده‌ی خاصی برای تصمیمات قیمت‌گذاری نداشتند و به همین دلیل زمانی که یکی از مدیران بدون تحقیق و بررسی، برآورد کرد که باید به ازای هر پوند محصول، قیمت را چهار سنت افزایش دهند، همه از او پیروی کردند. این روند افزایش قیمت چهار سال ادامه یافت و جای تعجب نیست که در این مدت نرخ سود تقریباً به صفر رسیده بود.

شرکت پس از تجزیه‌وتحلیل محصولات مختلف و بازارهای آن‌ها، به فرصت‌های قیمت‌گذاری پی برد و موفق شد درآمد خود را طی دو سال، بدون کسر مالیات و نرخ استهلاک تا ۳۵ درصد افزایش دهد. به‌علاوه شرکت تصمیم گرفت روی آموزش قیمت‌گذاری نیز سرمایه‌گذاری کند و پیرو همین امر، انجمن‌هایی را تأسیس کرد که در آن مدیران متخصص در تجزیه‌وتحلیل قیمت‌گذاری بنیادین، بهترین تجارب فروش خود را به اشتراک می‌گذاشتند. فروشندگان هم در مورد روش‌های مطرح کردن بحث قیمت‌گذاری را به نحو مؤثرتری با مشتریان صحبت می‌کردند.

این داشبورد جدید میزان پیشرفت اهداف را کنترل می‌کرد و مکان‌هایی را که در آن‌ها نمایندگی‌های فروش رفتاری تندرو، یا بیش‌ازحد آرام داشتند، مشخص می‌کرد. درنهایت مدیرعامل شرکت از تیم‌های فروش و محصول خواست گزارش اقدامات قیمت‌گذاری و همچنین نتایج آن‌ها را به او تحویل دهند. این تصمیمات باعث شد شرکت فوق به‌عنوان یکی از رهبران قیمت‌گذاری بازارهای مختلف شناخته شود. آن‌ها موفق شدند بهینه‌سازی حاشیه‌ی سود را ادامه دهند، درحالی‌که در برخی از بازارها قیمت محصولات را افزایش و در برخی دیگر قیمت‌ها را کاهش داده بودند.

تحقیقات نشان می‌دهد صرف‌نظر از اینکه یک شرکت بخواهد قیمت‌گذاری بهینه را آغاز کند یا خیر، توجه به قابلیت‌های ذکرشده ارزش بسیار بالایی برای شرکت تولید می‌کند. همان‌طور که در این مقاله توضیح دادیم، ارتقا و به‌روزرسانی سه حوزه، یعنی ابزار، منابع و رفتار به همه‌ی شرکت‌ها در همه‌ی صنایع کمک می‌کند قیمت‌گذاری مؤثری داشته باشند. به‌عکس، رویکرد «پروژه سرمایه‌گذاری اپیزودیک» مانع از این می‌شود که شرکت از همه‌ی پتانسیل‌های خود بهره‌مند شود. همچنین رویکرد «یک قیمت برای همه‌ی محصولات در همه‌ی بازارها»، هرگز سود شرکت را به حداکثر نمی‌رساند.