بستن
0 محصول
مشاهده سبد خرید
ارزیابی کارمندان و راه حلی برای کاهش تعصب و تناقض در آن
سجاد اسدی
1397-03-30
بررسی عملکرد کارمندان در مسیر پیشرفت و دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، از اقداماتی است که به سیستمی دقیق و بدون تعصب نیاز دارد.
ارزیابی و بررسی عملکردی شرکت از اقداماتی است که به‌منظور بررسی روند، انگیزه‌بخشی به کارمندان و حتی پاداش دادن به آن‌ها انجام می‌شد. با وجود این اغلب شرکت‌ها از پیاده‌سازی استراتژی مناسب برای اجرای این ارزیابی عاجز هستند و نمی‌توانند اعتدال و عدالت موجود در سیستم خود را اثبات کنند. تعصب یا تناقض موجود در سیستم‌های اعتبارسنجتی موجب کاهش انگیزه‌ی کارمندان می‌شود؛ خصوصا اگر کارمندان نالایق بیشتر از افراد سختکوش پاداش دریافت کنند، کاهش انگیزه عواقب بیشتری خواهد داشت.
چالش ارزیابی صحیح اصولا در برنامه‌ریزی برای انجام نهفته است. عموما در این برنامه‌ریزی‌ها ارزیابی عملکردی، موضوعی است و توجه کمتری به اهداف و نتایج کارها می‌شود. توجه صرف به موضوعات عملکردی و معیارهای ذهنی، باعث افزایش تناقض‌ها و تعصب در روند ارزیابی می‌شود. دلیل اصلی بروز این تعصب‌ها، تفاوت‌های ذهنی ناظران درگیر در روند ارزیابی است. به‌عنوان مثال در این نوع از ارزیابی نظر یک مدیر روی یک موضوع امتیاز ۳ است در صورتی که دیگری امتیاز بالاتری را برای آن در نظر می‌گیرد. بعلاوه برخی مدیران و ناظران به برخی کارمندان علاقه‌ی بیشتری دارند یا در امتیازدهی اغراق می‌کنند. برخی از آن‌ها نیز از استانداردهای متنوعی برای کارمندان مختلف استفاده می‌کنند. نکته‌ی مهم این که این چالش‌ها ارتباطی با زمان‌بندی ارزیابی‌ها یا نوع مدرن یا کلاسیک بودن آن‌ها ندارد.
سؤال اساسی این که چگونه می‌توان تناقض‌ها و تعصب‌های موجود را به حداقل رساند؟ چگونه می‌توان عدالت را در سیستم بهبود بخشید و آیا رویکردی عملی برای اتصال محکم بین کارایی و پاداش وجود دارد؟
برخی شرکت‌ها برای حل این چالش‌ها، کمیته‌هایی برای کالیبره کردن (ابهام‌زدایی) روند ارزیابی تشکیل داده‌اند. این کمیته‌ها از مدیران و ناظران در سطوح بالاتر سازمانی تشکیل می‌شوند. وظیفه‌ی اصلی کمیته‌ی ابهام‌زدایی، تنظیم امتیازات ناظران میانی در جهت افزایش ثبات است. مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد برای بررسی عملکرد این کمیته‌ها با یک سازمان بین‌المللی همکاری کرده و روند ابهام‌زدایی را در یک دوره‌ی سه‌ساله مورد بررسی قرار داده است.
کمیته‌ی ابهام زدایی
روند ارزیابی این سازمان، از بررسی و امتیازدهی ذهنی ناظران روی عملکرد کارمندان شروع می‌شود. سپس رتبه‌بندی و امتیازهای کارمندان هر سطح به کمیته‌ی ابهام‌زدایی ارسال می‌شود که متشکل از ناظران و مدیران سطوح بالایی سازمان است. در این مرحله کمیته به اجماعی در مورد نوع دستاوردها و همکاری‌های کارمندان می‌رسد. این اجماع، دستاورهایی که منجر به رتبه‌بندی بهتر کارمندان شده‌اند مشخص می‌کند. سپس بر اساس این فاکتورهای جدید، کمیته در مورد بازدهی شخصی تصمیم‌گیری می‌کند. در مرحله‌ی آخر، ناظران جلساتی با کارمندان برگزار می‌کنند و در مورد امتیازها با آن‌ها به بحث و گفتگو می‌نشینند.
تنظیم امتیازهای کارمندان توسط کمیته‌ای که ارتباطی مستقیم با آن‌ها ندارد، کمی غیرمعمول به نظر می‌رسد. نکته‌ی مهم این‌که اگرچه ناظران درک بهتری در مورد بازدهی شخصی کارمندان دارند،؛ اما اطلاعی از نحوه‌ی امتیازدهی دیگر ناظران و تأثیر این دو نوع امتیاز بر یکدیگر ندارند. کمیته‌ی ابهام‌زدایی این دانش کلی را دارد. به‌همین خاطر آن‌ها با دسترسی به رتبه‌بندی همه‌ی ناظران و مقایسه‌ی آن‌ها، معیارهای ثابت را انتخاب می‌کنند.
نتایج دقیق مطالعات اچ‌بی‌آر به‌زودی در مجله‌ی Management Science منتشر می‌شود. نتایج این مطالعات نشان داد که کمیته‌ی ابهام‌زدایی در سازمان مورد مطالعه، ۲۵ درصد از امتیازدهی‌های ناظران را بررسی و اصاح می‌کند. کاهش امتیازدهی‌ها در این اقدامات ابهام‌زدایی، ۴ برابر بیشتر از افزایش آن‌ها بوده و موجب کاهش میانگین امتیازدهی به کارمندان شده است. از طرفی مقدار کاهش رتبه‌بندی‌ها هم (علاوه بر تعداد آن‌ها) بزرگ‌تر از مقدار افزیش آن‌ها بوده است.
در این بررسی، عموما امتیازات ناظرانی که امتیازی بیش از میانگین اهدا کرده بودند، کاهش یافته بود. در مقابل امتیاز آن‌هایی که پایین‌تر از میانگین اعلام شده بود، با افزایش همراه بود. این نتایج نشان می‌دهند که برخی ناظران تمایل به نرمی و ارفاق بیشتر دارند و برخی دیگر، سخت‌گیری‌های زیادی روی استانداردها نشان می‌دهند. در نهایت پس از اصلاح و تنظیم امتیازها توسط کمیته‌ی ابهام‌زدایی، استانداردهای ثابت‌تری در میان گروه‌ها و ناظران اجرا شد.
اعمال نظر کمیته‌ی ابهام‌زدایی دو نتیجه داشت. نخست این‌که ثبات در روند امتیازدهی افزایش پیدا کرد و دوم این‌که ناظران رفتارهای خود در بررسی‌ها را اصلاح کردند. البته تغییر رفتار ناظران ارتباط مستقیمی با نحوه‌ی اصلاح امتیازدهی‌ها توسط هیئت ابهام‌زدایی داشت. به‌عنوان مثال ناظری که امتیازاتش در مورد یک کارمند با افزایش همراه بود، برای رفع این مشکل در نظرسنجی بعدی امتیاز بیشتری به آن کارمند اهدا کرد. در مقابل تنظیماتی که موجب کاهش امتیازات می‌شد، تأثیر کمتری روی کاهش آن‌ها توسط ناظر مربوطه در نظرسنجی بعدی داشت.
شناسایی نقاط ضعف و نتیجه‌ی حل نهایی
البته دخالت کمیته‌ی کالیراسیون در روند ارزیابی این شرکت نقاط ضعفی هم داشت. این کمیته عموما امتیازهای بالاتر یا پایین‌تر از میانگین را اصلاح می‌کرد اما اقدامی در برابر امتیازهای نزدیک به میانگین انجام نمی‌داد. در نتیجه تنوع امتیازدهی در شرکت کاهش پیدا کرد و تفاوت زیادی بین کارمندان مشاهده نمی‌شد. این مشکل پتانسیل تولید مشکلات زیادی در روند ارزیابی دارد. در نتیجه‌ی این روند، معیار مناسبی برای تشخیص کارایی عالی یا ضعیف وجود نخواهد داشت. تشخیص بهترین و بدترین کارمندان هر بخش، در ارتقاء، تنبیه و شناخت بهتر آن‌ها مفید است که با این روند، دستیابی به آن دشوار خواهد بود.
در ادامه‌ی این مطالعه، ۲۲۰ کارمند و ۴۷ ناظر آن‌ها در یک نظرسنجی در ارتباط با این سیستم ارزیابی شرکت کردند. اگرچه عموم آن‌ها از سیستم جدید راضی بودند؛ اما هنوز مشکل تصور بر طرفداری از برخی کارمندان وجود داشت. نتیجه‌ی بدیهی دیگر این بود که کارمندان با امتیازات بالاتر، بیش از کارمندان با امتیاز پایین، سیستم ارزیابی را عادلانه می‌دانستند. از طرفی عموم ناظران بر این عقیده بودند که سیستم پیاده شده و نتایج آن عادلانه هستند و طرفداری از افراد خاص در آن دخیل نیست. البته ناظران نیز مشکلی با این سیستم داشتند و آن، افزایش زمان مورد نیاز برای تکمیل ارزیابی بود.
در نهایت به این نتیجه می‌رسیم که اندازه‌گیری عملکرد کارمندان در کارهای علمی پیچیده بسیار دشوار است و عموما به ارزیابی ذهنی ناظران ختم می‌شود. این نوع ارزیابی جنبه‌های مختلفی از عملکرد شغلی را بررسی می‌کند؛ اما کارمندان را در معرض بی‌عدالتی یا تعصب و تناقض در استانداردهای ناظران قرار می‌دهد. به‌هرحال پیاده‌سازی سیستم کمیته‌ی ابهام‌زدایی با تمام نقص‌ها و هزینه‌ها، تا حدود زیادی مشکلات گفته‌شده را حل می‌کند.
