کنترل سرعت پیشروی در کسب‌وکار از وظایف حیاتی مدیران جدید

مدیران جدید در هر سازمان با فشارهایی از طرف اعضای دیگر مواجه هستند تا با سرعت هرچه بیشتر به اهداف عقب مانده برسند.

به‌محض این که یک کارمند در بخشی از یک سازمان به سمت مدیریتی برسد و آن بخش نیاز به بهبود روش کاری داشته باشد، فشارها برای اعمال سرعت در کارها شروع می‌شود؛ درحالی‌که از نظر اغلب کارشناسان کسب‌وکار، کاهش سرعت کارها بهترین روش برای موفقیت در آن‌ها است.

البته قطعا نیروهایی که مدیران و رهبران جدید را به سمت کار کردن سریع سوق می‌دهند بسیار قوی هستند. رهبر جدید برای این‌که صحیح بودن انتخابش را به مدیران بالادستی و کارمندانش ثابت کند، تلاش می‌کند تا بهترین نتایج را در کوتاه‌ترین زمان به‌دست بیاورد. او می‌داند که این دستاورد، دلیل انتخابش به‌عنوان مدیر جدید بوده است و باید آن را اجرا کند.

در نهایت مدیری که با این فشارهای بیرونی و درونی روبرو می‌شود، تلاش می‌کند با تنظیم اهداف زودبازده و تمرکز روی اشکالات واضح، به دستاوردش برسد. او بخش‌های مشخص مانند هزینه‌ها، سرعت انجام فرآیندها، روش تولید و بخش فروش را بررسی می‌کند و سریع‌ترین راهکارها را به کار می‌گیرد.

نکته‌ی مهم این است که تلاش برای رسیدن به پیروزی‌های زودهنگام حتی در بخش‌هایی که پرداختن به آن‌ها بدیهی است، احتمال ایجاد خطر در فرآیند اجرایی را افزایش خواهد داد. همین تلاش‌های سرعتی علت احساس کارمندان نسبت به تغییرات مدیریتی است. عموما در سازمان‌ها پس از انتصاب مدیر جدید، تغییرات مختص افزایش کارایی یا درآمد نیستند؛ بکه احساسات کارمندان نیز تغییر می‌کند چون آن‌ها دائما نگران تأثیر تغییرات جدید روی وضعیت شغلی خود هستند.

هر چه مدیر جدید حرفه‌ای و بالغ باشد، اقدامات سریع و تلاش برای دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت، او را از بینش اصلی نسبت به شغل جدیدش دور می‌کند. بینشی که برای درک فرهنگ سازمانی و ایجاد ارتباط با کارمندان مورد نیاز است. در نهایت به احتمال زیاد این هدف‌گذاری‌های کوتاه‌مدت بی‌نتیجه خواهند بود یا به قیمت از دست دادن ارتباطات مفید کاری تمام می‌شوند.

کاهش عمدی سرعت انجام کارها، به مدیران جدید امکان می‌دهد تا خواسته‌های اطرافیان را به‌خوبی متوجه شوند، تأثیر رفتارهای خود را مشاهده کنند، منابع مقاومت در برابر تغییرات را شناسایی کنند و در نهایت، نقاط تأثیرپذیر از تصمیم‌های مدیریتی را مشخص کنند. در نتیجه‌ی تمامی این اتفاقات، کنترل مدیر روی سرعت تغییرات شخصی در موقعیت کاری جدید وهمچنین سرعت تغییرات سازمان به مرحله‌ی جدید افزایش می‌یابد.

مثالی از سرعت زیاد در شروع مسئولیت رهبری

به‌عنوان مثالی در مورد کنترل سرعت انجام کارها، یک مدیر اجرایی با نام جک را در نظر بگیرید. او مدیر بااستعداد و کوشایی است که به‌تازگی در یک شرکت فروشگاهی به‌عنوان مدیر عملیات انتخاب شده و به‌زودی جایگزین مدیرعاملی خواهد شد که ۲۴ ماه آینده بازنشسته می‌شود. جک با ورود به سیستم سازمان جدید وارد چرخه‌ی معمول و غلط رهبران جدید می‌شود. او آستین‌ها را بالا می‌زند و با تلاشی بیشتر از همیشه خود و سازمان تحت مدیریتش را تحت فشار قرار می‌دهد.

جک برای در دسترس بودن به هر ایمیلی پاسخ می‌داد و هر ارائه و طرح جدیدی را با دقت مطالعه می‌کرد. او برای اثبات در دسترس بودن در تمام جلسات شرکت می‌کرد و هر جلسه‌ی رودررویی را نیز می‌پذیرفت. تمام این فعالیت‌ها وقت‌گیر بودند؛ اما این مدیر جدید قصد داشت خودش را به هیئت مدیره ثابت کند و به تمام افراد شرکت بگوید که بهترین انتخاب برای جایگزینی مدیرعامل کنونی است.

پروژه‌های اصلاحی جک به‌سرعت شروع شد و او توانست چرخه‌ی تأمین محصولی طراحی کند که در زمان و هزینه‌ها صرفه‌جویی زیادی داشت. بعلاوه او زیرساختی برای تصمیم‌گیری سریع‌تر در سازمان طراحی کرد که موجب افزایش انعطاف‌پذیری شد. یکی دیگر از اقدامات مثبت جک، فرآیند تولید محصول جدید بود که بهینه‌سازی شد. از همان ابتدای کار مدیران دیگر از روند کارهای جک ناراحت بودند و مدیرعامل نیز اشتیاق چندانی به پروژه‌های او نشان نداد. او تصور می‌کرد که این رفتارها، واکنش‌های طبیعی و مقاومت در برابر تغییرات است. برای او، مهم پیروی افراد از تصمیماتش و همراهی با مسیر جدید بود که به‌خوبی محقق شده بود. او حتی برای بهبود مدیریتش روندی خاص در ارتباطات داشت. جک با تکرار دوباره و توضیح بیشتر منظورش در مکالمات، از فهم دستورات توسط زیردست‌ها اطمینان حاصل می‌کرد.

پس از ۱۶ ماه که از شروع کار جک می‌گذشت، او منتظر دریافت نظرات مثبت در مورد عملکرد و همچنین دریافت حکم مدیرعاملی بود. البته این اتفاق هیچ‌گاه رخ نداد و مدیرعامل اعلام کرد که در سمت خود باقی خواهد ماند تا یک مدیر میانی دیگر (مدیر فناوری) با کسب تجربه‌های لازم جایگزین او شود. در واقع اقدامات سریع جک مدیرعامل را از او ناامید کرده بود. اگرچه اقدامات او باعث افزایش کارایی و بازدهی شده بود؛ اما وفاداری کارمندان را کسب نکرده بود و از همه مهم‌تر با فرهنگ سازمانی هم‌خوانی نداشت.

این اتفاق درس سختی به جک داد. او یاد گرفت که شکست‌های مدیران به ندرت به خاطر مشکلات عملکردی است؛ بلکه علت اصلی آن‌ها ضعف در شناخت شخصی و ارتباطات مدیریتی غلط است. سرعت بالای جک باعث شده بود که نظرات مدیرعامل وقت را به‌خوبی متوجه نشود و سیگنال‌هایی که حاکی از عملکرد ضعیف او در کمک به شرکت بود نبیند. رفتار او باعث شد که به‌خوبی بازخورد دریافت نکند و بعلاوه، پشتیبانی لازم برای موفقیت در شغلش را نیز از دست بدهد. رفتار او در تکرار دستورات نیز عملکرد منفی داشت؛ چرا که افراد زیردست آموخته بودند نباید سؤال یا نظری در مورد حکم‌های این مدیر داشته باشند.

کنترل سرعت در یک شغل سریع

دنیل کانمن، در کتاب Thinking, Fast and Slow درمورد پیچیدگی‌های قضاوت و تصمیم‌گیری صحبت می‌کند و اعتقاد دارد که در چالش‌های متنوع، سرعت‌های مختلفی برای تصمیم‌گیری باید اتخاذ شود. او معتقد است تصمیمات واکنشی نیاز به‌سرعت بالا دارند. این در حالی است که تصمیمات پیچیده و آن‌هایی که نیاز به قضاوت و بررسی دقیق دارند، باید با سرعت پایین انجام شوند.

قدم اول برای ایجاد اتحاد توسط مدیر جدید، درک این حقیقت است که یک جابجایی در سطوح بالای مدیریتی برای کارمندان پایین‌دستی کمی ناراحت‌کننده بوده و ذهن آن‌ها را مغشوش می‌کند. کارمندان نگران این هستند که انتظارات از آن‌ها چه تغییراتی خواهد داشت و مدیران نیز از تغییر جایگاه قدرت و نفوذ خود نگران خواهند بود. برای یک مدیر جدید ماه‌ها طول می‌کشد که نگرانی‌ها را برطرف کند و وفاداری افراد را به‌ دست بیاورد. حتی رهبرانی که از داخل سازمان به موقعیت جدید رسیده‌اند نیز همین مشکلات را خواهند داشت.

زیردستان همواره از رهبری تبعیت می‌کنند که بتوانند روی او و پشتیبانی‌هایش حساب کنند. اگرچه قدرت تصمیم‌گیری در این موقعیت جدید مهم است اما قضاوت عاقلانه در چالش‌های مهم و پیچیده اهمیت بیشتری خواهد داشت. افراد شرکت از رهبر جدید انتظار دارند که به ایده‌هایشان گوش دهد و آن‌ها را با نظرات خودش ترکیب کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر جدید مشکلات دشوار را به‌خوبی مدیریت کند. تمام این اقدامات نیازمند کاهش سرعت و کنترل عملکرد است. برای اجرای هرچه بهتر کنترل سرعت، تعدادی تکنیک وجود دارد که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم.

کنترل جریان

رهبران جدید از سیستم موجود طراحی‌شده توسط مدیران قبلی پیروی خواهند کرد. احتمالا سرعت و روند این سیستم با سبک اختصاصی رهبر جدید هم‌خوانی نداشته باشد و موجب کاهش عملکرد او بشود. مدیریت جریان اطلاعات و وظایفی که به سمت شما و ذهنتان می‌آید، در تصمیم‌گیری در مورد مسائل جاری و مشکلات پیش رو کمک زیادی خواهد کرد. کنترل این جریان با اقدامات زیرساختی امکان‌پذیر است. برای این کار کافی است دستیاری برای ارتباط با واحدهای دیگر داشته باشید که اطلاعات را پیش از رسیدن به شما پایش کند. با این کار اطلاعات مهم و حیاتی در زمان مناسب و در شکل قابل قبول به شما ابلاغ خواهند شد.

تفکر کردن

کنترل جریان اطلاعات زمان کافی در اختیار شما قرار می‌دهد تا با تفکر کافی، ظرافت‌های ارتباطی را درک کنید و در مورد معنای اطلاعات وارده نیز تفکر کنید. قطعا در این مرحله داشتن مشاوران قابل اعتماد ضروری خواهد بود. این مشاوران (چه داخلی و چه خارجی) برای موفقیت شما اهمیت قائل‌اند و در زمینه‌های مرتبط با کار شما متخصص هستند. اگر مشاور مناسبی در ابتدای کار پیدا نکردید، با نوشتن اتفاقات و بررسی آن‌ها پیش خودتان، به مشاور اختصاصی خود تبدیل شوید.

سه تکنیک بعدی برای کنترل سرعت فعل و انفعالات مفید هستند.

تکرار کردن

حتی اگر مطمئن هستید که متوجه موضوعات جلسه‌های گروهی یا رو در رو شده‌اید، باز هم آن‌چه را که شنیده‌اید بازگو کنید. در اقدام مشابه برای اطمینان از این که صحبتتان به‌خوبی شنیده شده، از طرف مقابل بخواهید که آن را تکرار کند. تکرار کردن علاوه بر تایید مقصود و هدف بحث، حرکت آن را تا حدودی متوقف می‌کند. این توقف به شما اجازه می‌دهد که در مورد حرکت بعدی مسیر جلسه تفکر کنید.

سؤال کردن

سؤال‌هایی به‌منظور جمع‌بندی صحبت‌های جلسات بپرسید. سؤال‌هایی همچون «تا اینچا چه تصمیماتی داشتیم؟» یا «از این موضوع چه نکاتی می‌آموزیم؟» یک توقف کوتاه در بحث ایجاد می‌کنند که از تصمیم‌گیری‌های ناعاقلانه جلوگیری خواهد کرد. بعلاوه، این توقف‌ها از توافق روی یک جمع‌بندی اشتباه جلوگیری و مسیر جلسات را هدایت می‌کنند. بر خلاف صحبت‌های بیانیه‌ای که از همه‌ی افراد، ادب کردن و گوش دادن صرف را طلب می‌کنند، سؤال کردن باعث تحرک همه‌ی افراد درگیر می‌شود.

سکوت کردن

سکوت کردن و تأمل پیش از پاسخ دادن به صحبت‌های طرف مقابل از دو جهت سودمند است. ابتدا این حرکت امکان تفکر بیشتر و در نظر گرفتن راهکارهای جایگزین را به رهبر می‌‌دهد. در وهله‌ی دوم دیگران را به این فکر فرومی‌برد که مدیر در حال تفکر در مورد چه چیزی است و این نگرانی باعث تفکر بیشتر آن‌ها خواهد شد.

تمامی مراحل گفته‌شده در بالا، باعث کاعش سرعت تصمیم‌گیری و فعل و انفعالات می‌شوند که در نهایت به کنترل بیشتر جریان کاری و تأمل روی تصمیمات و اثرات آن‌ها منجر خواهد شد. کاهش سرعت اجازه‌ی تأمل روی چگونگی رسیدن به موفقیت‌های زودرس به مدیران می‌دهد که می‌توان از آن برای رسیدن به موفقیت‌های بلندمدت نهایی در شرکت استفاده کرد.