برنامه‌های استراتژیک اکثر شرکت‌ها چندان هم استراتژیک نیستند

وقتی صحبت از تعیین استراتژی می‌شود، روند کار اغلب این گونه است: گروهی از مدیران رده‌بالا برای چند روز در یک محل جمع می‌شوند تا یک برنامه‌ی استراتژیک طراحی کنند. بعد از اتمام کار نیز هر کدام راه خود را در پیش گرفته و به خانه‌ی خود برمی‌گردند. اما سوال این جاست که آیا آنها واقعا یک برنامه با استراتژی مشخص تدوین کرده‌اند؟

همیشه در ابتدای همایش‌های عمومی با موضوع برنامه‌ریزی استراتژیک، از شرکت‌کنندگان می‌خواهم [نویسنده متن اصلی] تا نمونه‌ای از یک استراتژی را روی تکه کاغذی بنویسند. اکثر آنها، که از اعضای هیئت مدیره، مدیران عامل و مدیران رده متوسط شرکت‌های بزرگ و کوچک هستند، ابتدا مات و مبهوت به من نگاه می‌کنند و فکر می‌کنند که با آن‌ها شوخی می‌کنم؛ ولی بعد از این که متوجه می‌شوند خواسته‌ی من جدی است، دست به انجام این کار دشوار می‌زنند. من هم به آنها اطمینان می‌دهم که انجام چنین وظیفه‌ای واقعا کار راحتی نیست.

پاسخ‌هایی که آنها می‌دهند برای من و حتی برای خودشان واقعا تکان‌دهنده است. در این جا به بعضی از جواب‌هایی که در آخرین همایش خود به دستم رسیده است اشاره می‌کنم: اقدامات (راه‌اندازی یک سرویس جدید؛ بازبینی سازگاری طرح‌ها با کسب و کارهای مرتبط با بازنشستگی)؛ فعالیت‌ها (بازاریابی محصولات از طریق کانال‌های مناسب)؛ اهداف (رسیدن به ۱۰۰ میلیون سود خالص). همینطور که می‌بینید پاسخ‌ها بسیار کلی است. نمونه‌ای دیگر هم به این شکل بود: بازبینی پروسه‌ی طراحی یک محصول از ابتدا تا انتها؛ در نظر گرفتن منافع طرف‌ حساب‌های شرکت.

اما متاسفانه هیچ‌کدام از جواب‌های فوق یک استراتژی (یا راهبرد) به حساب نمی‌آیند.

حتی وقتی مدیران ارشد شرکت‌ها در مورد استراتژی صحبت می‌کنند، به نظر می‌رسد که درک درستی از مفهوم دقیق آن ندارند. اما دلیل این امر چیست؟ مشکل از خود کلمه‌ی استراتژی شروع می‌شود، کلمه‌ای که مفهوم آن در میان مدیریت شرکت‌ها و حلقه‌های مدیریتی بد برداشت شده است. این سوءبرداشت را حتی می‌توان در برنامه‌های استراتژیک منتشرشده از  سوی برخی شرکت‌ها یافت، جایی که عموما مفاهیم هدف، استراتژی و عمل با یکدیگر اشتباه گرفته می‌شود.

هدف چیزی است که شما سعی دارید به آن دست یابید. هدف به‌منزله‌ی معیار موفقیت یک سازمان است. در آن سوی طیف هم عمل قرار دارد. مفهوم عمل بیشتر در سطح اشخاص و به‌صورت روزمره تداعی می‌شود. بنابراین طبیعی است که وقتی مدیران به استراتژی فکر می‌کنند، در عمل به چیزی که انجام می‌دهند تمرکز می‌کنند. اما این نیز استراتژی محسوب نمی‌شود. استراتژی در فاصله‌ی بین هدف و عمل و در سطح سازمانی جای دارد، بنابراین مدیران نمی‌توانند استراتژی را به‌معنای واقعی خود احساس کنند. استراتژی یک مفهوم انتزاعی است. مدیران عامل درک بهتری از مفهوم استراتژی دارند؛ چون دارای یک نمای کلی از سازمان خود هستند.

کلید درک مفهوم استراتژی این است که موضع‌گیری یک سازمان در برابر سازمانی دیگر را مشخص می‌کند، برای مثال موضع‌ جنرال موتورز در برابر تویوتا و فورد. اما موضع‌گیری دقیقا به چه معناست؟ موضع‌گیری به‌معنای مشخص کردن موضع شرکت در مورد فاکتورهای استراتژیک مرتبط با طرف حساب‌های اصلی آن (سرمایه‌گذاران و …) است.

یک سازمان در واقع بخشی از یک سیستم متشکل از معاملات و تراکنش‌هایی است که با خود و دیگر اشخاص و طرف حساب‌ها از جمله مشتریان، کارمندان، توزیع‌کنندگان و سهام‌داران آن دارد. جزییات ساختار هر یک از بخش‌های شرکت بسته به ماهیت و پیچیدگی زمینه‌ی فعالیت صنعتی یا خدماتی آن می‌تواند متفاوت باشد.

وظیفه‌ی تیم تعیین استراتژی این است که با در نظر گرفتن فاکتورهای استراتژیک، موضع سازمان را به‌نوعی تعریف کند که منافع طرف حساب‌های آن را تامین کرده و شرکت را به اهداف از پیش تعیین شده‌ی خود برساند. بیایید برگردیم به یکی از پاسخ‌های دریافتی: رسیدن به سقف ۱۰۰ میلیون سود خالص. این عبارت یک استراتژی نیست، بلکه یک هدف است. استراتژی یعنی تاکتیکی که با توجه به فاکتورهای استراتژیک، شما را به هدفتان می‌رساند. در مورد مثال ۱۰۰ میلیون سود خالص، فاکتور استراتژیک، مشتری است.

بیایید در نظر بگیریم که گروه تعیین استراتژی، قیمت محصول را به‌عنوان یک فاکتور استراتژیک مشخص می‌کند. با در نظر گرفتن این نکته، شرکت دن مورفی (Dan Murphy) را مثال می‌آوریم. این شرکت بزرگترین خرده فروش نوشیدنی‌ در استرالیا به شمار می‌رود. این شرکت موضع خود را صریحا در مورد این فاکتور استراتژیک، یعنی قیمت محصول، بیان کرده است: ما پایین‌ترین قیمت نوشیدنی را تضمین می‌کنیم. اگر در اتفاقی غیرمحتمل یک مشتری محصولی با قیمتی پایین‌تر پیدا کند، ما فورا قیمت محصولمان را پایین‌تر از آن می‌آوریم. این موضع شرکت دن مورفی در مورد فاکتور قیمت است. از سوی دیگر بیایید به استراتژی تویوتا نگاهی بیاندازیم. یکی از فاکتورهای استراتژیک در مورد صنایع وابسته به خودروسازی، ایمنی است. با نگاهی به اصول این شرکت، به موضع آن در مورد بحث ایمنی پی ببریم: ایمنی اولویت ماست، و خودروهای ما جزء پیشرفته‌ترین، قابل اعتمادترین و ایمن‌ترین خودروهای جاده است.

بعد از تعیین استراتژی نوبت به مرحله‌ی اقدام می‌رسد. در این جا تیم تعیین استراتژی باید یک پروژه یا عملیات برنامه‌ریزی شده را تدوین کند. در این مورد شرکت مک‌دونالد را مثال می‌زنیم. موضع این شرکت در مورد فاکتور تنوع خوراکی‌ها این است: تنوع معمولی با تاکید بیشتر بر اقلام سالاد و ارائه‌ی پیشنهاد به مشتریان برای طراحی برگر خودشان. همچنین ارائه‌ی پیشنهادهای ویژه به‌صورت دوره‌ای برای تحریک کنجکاوی مشتریان. برای این که چنین استراتژی به مرحله‌ی اجرا درآید واضح است که اقدامات سطح بالایی نیاز خواهد بود؛ همانند: طراحی دوره‌ی تمرینی برای همه‌ی کارمندان به‌منظور بر‌آمدن از پس فرآیند سفارش‌های شخصی شده.

اگر شما به‌صورت کلی به تمام آن چه گفته شد نگاهی بیاندازید، متوجه می‌شوید که ما در حال طراحی سیستم هستیم. یک شرکت باید بداند که از هر یک از گروه‌های درگیر با یک کسب‌وکار چه می‌خواهد (هدف) و آنها از شرکت چه می‌خواهند (فاکتورهای استراتژیک)؛ برای مثال مشتریان از یک شرکت انتظار عملکرد موثر در مورد فاکتورهایی همچون قیمت و خدمات مشتری دارند. سپس گروه تعیین استراتژی یک شرکت باید تعیین کند که موضع آن شرکت در مورد این فاکتورها چیست (استراتژی). واضح است که این مهم تنها با تحقیق از خواسته‌ی مشتریان محقق می‌شود. پس از این که نقش هر یک از طرف حساب‌ها در تعیین استراتژی شرکت مشخص شد، نوبت به حصول اطمینان از تناسب در سازمان می‌شود (یعنی تناسب بین نقش کارمندان با نقش مشتریان، نقش مشتریان با نقش توزیع کنندگان و به‌همین ترتیب تا آخر)، که این چیزی جز طراحی سیستم نیست.

تجربه‌ی شخصی من در ارتباط با مشتریان در طول این سال‌ها این است که تیم‌های مدیریتی از نقطه‌ نظر طراحی سیستم اقدام به برنامه‌ریزی استراتژیک نمی‌کنند. یکی از دلایل اصلی اشتباه آنها این است که مدیران هر یک از بخش‌ها، مانند بخش مالی، بازاریابی و غیره از نقطه نظر بخش خود به موضوع نگاه می‌کنند. در نتیجه وقتی آنها در مورد اقدامات مورد نیاز صحبت می‌کنند، در واقع منظورشان استراتژی است، یا برعکس. وقتی یک مدیر از نقطه نظر طرف حساب‌های یک شرکت به موضوع برنامه‌ریزی استراتژیک بپردازد، مجبور است سطح فکر خود را به سطح سازمانی ارتقا دهد.

به یاد داشته باشید که برنامه‌ریزی استراتژیک یک مسیر است، نه یک پروژه. برنامه‌ها نیاز به اطلاحات مداوم دارند. پس اگر نیاز باشد می‌توانید برنامه‌های خود را با دو روز تاخیر شروع کنید، اما هرگز آن جا متوقف نشوید.